?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

В свое время, известный английский премьер-министр, сэр Уинстон Черчилль, сказал: «Смелость есть самая важная из всех добродетелей человека, потому что только она делает возможным существование всех других его добродетелей». Мне понравилось это высказывание и я позволил себе перефразировать его: «Успешная система продаж – самый важный вид деятельности компании, ибо только она позволяет существовать другим ее подразделениям». Так устроен бизнес, что деньги приносят продавцы. И пусть на меня не обижаются профессионалы от маркетинга, производства, финансов, логистики, IT, кадров, безопасности, науки и т.д., если нет требуемого (подчеркиваю – требуемого) уровня продаж– не будет требуемого количества денег на обеспечение «вспомогательных» подразделений.
Конечно, есть область финансового левериджа, можно экономить и оптимизировать, но это отдельная тема для разговора. Сегодня мы говорим о продажах.
Понятно, что успешная система продаж не может существовать сама по себе, без эффективного взаимодействия с коллегами из других подразделений.
Готов поделиться с Вами рецептом блюда, под названием «Система продаж», рассказать о его «секретных» ингредиентах и еще о том, какие проблемы на пути его приготовления могут возникнуть у главного продавца и собственника/генерального директора.

Ингредиент #1 – Стратегия. Начну здесь с проблемы, с который Вы скорее всего уже сталкивались или столкнетесь. Это «дефицитный» ингредиент и изготавливается он на профессиональных «кухнях». И еще одна плохая новость – даже наличие прекрасной стратегии не является гарантией ее исполнения.
Итак, от главного продавца обычно ожидают составление и исполнение стратегии продаж. При этом часто бывает, что у самой компании нет формализованной, согласованной на всех уровнях компании и утвержденной стратегии. Это довольно распространенная для российской действительности ситуация. По статистике, не более чем у 15% компаний на постсоветском пространстве сформулирована стратегия развития. А это значит, что адекватную стратегию продаж (стратегию, вытекающую из стратегии компании) сформулировать невозможно. Точнее можно сформулировать что-то, что назовут «стратегия продаж», но на деле это будет сочинение на тему «давай, давай, а там посмотрим», не имеющий под собой необходимого фундамента, аналитики и обоснований.
Построить продажи на гнилом фундаменте можно, но нужно понимать, что обязательно наступит момент, когда ваш дом покосится, даст трещину и развалится. Любителей делать частые косметические ремонты и ходить по кругу у нас много. Кому – то нравится, кто-то не понимает. Я рекомендую вам делать вашу систему правильно с первых шагов.
Итак, стратегия - этот основной ингредиент нашего «блюда». Он должен быть качественным, иначе, пардон – у вашей компании может развиться перманентное расстройство желудка.
Итак, если ваша стратегия не определена, тогда вы будете:
- принимать неверные решения;
- делать вещи по два раза;
- начинать что-то, что никогда не закончите и т.п.
При этом, четко определив для себя, в чем ваша стратегия, на какие ценности и убеждения опираетесь вы и ваша компания, вы сможете:
- расставлять приоритеты;
- проанализировать и сохранить, то, что удалось построить;
- делать правильный, обоснованный выбор – а значит, принимать взвешенные решения;
- стать увереннее в себе и в своих действиях;
- придать больше уверенности, понимания и оптимизма своим сотрудникам – что просто необходимо в условиях кризиса;
- сфокусировать свою работу и работу своих подчиненных.

Далее, на основе стратегии компании формулируем стратегию продаж.

Ингредиент #2 - Маркетинг. Я поставил этот ингредиент на почетное второе место не случайно. Это очень интересный и вкусный ингредиент! Но предпочитаю его я не в отдельности, а в составе всего блюда «Система продаж». Не важно какая оргструктура в вашей компании и кому подчиняется маркетинг (хотя я за то, чтобы он подчинялся коммерческому директору), важно, что маркетинг и продажи должны работать в связке.
Именно с маркетинга все начинается и им все заканчивается. Маркетинг активнейшим образом участвует в приготовлении следующего секретного ингредиента «Ценность». Именно маркетинг участвует в разработке продукта, занимается продвижением известности компании, бренда. Компания так же является продуктом. Задачи маркетинга лежат не только в «околопродажной», но и в «околопроизводственной» сфере (ингредиент «Производство продукта»).
Хороший маркетинг грамотно продвигает своих продавцов, ибо понимает, что им нужно выгодно выделяться из общей, часто серой массы продавцов. Правильный маркетинг своими регулярными действиями обеспечивает отдел продаж качественными лидами (leads), т.е. необходимым потоком потенциальных клиентов. Задача продаж сделать из этих потенциальных клиентов – клиентов, т.е. продать. Далее задача маркетинга и сервиса сделать этих клиентов – лояльными клиентами – «фанатами» вашей компании, вашего бренда. Задача маркетинга в соавторстве с аккаунт-менеджерами – удерживать и развивать этих лояльных клиентов и продавать им больше.
В отношениях между продажами и маркетингом часто возникают конфликты. Компании часто увлечены конкурентной борьбой, отстройками и преимуществами, анализом рынков, трендами и т.д. Но во взаимоотношениях "продажи - маркетинг" по моему мнению следует учитывать такой объект как «производство и продукт». Часто «околопроизводственными» задачми маркетинг должен заниматься больше, чем «околопродажными» (в зависимости от SWOT-анализа компании). Конфликтные ситуации между маркетологами и продажниками внутри компании часто возникают по причине отсутсвия должного внимания к продукту. Посмтрите под микроскопом на ваш продукт и вы получите ответы на многие вопросы (см. ингредиент «Производство продукта»).
Тем не менее, в приготовлении маркетингового ингредиента часто возникают (околопродажные) проблемы. Часто и собственник и топ менеджеры, да и маркетологи не имеют четкого понимания ЧТО и КАК необходимо делать в маркетинге, чтобы обеспечить поставленные планы продаж. Руководители, из-за отсутствия компетенций (см. ингредиент «Компетенции») в маркетинге ставят невнятные задачи с непонятными критериями оценки их эффективности, маркетологи (по этой же причине) часто не могут обосновать необходимость того или иного мероприятия, предлагают неработающие программы и неэффективно осваивают маркетинговые бюджеты. Моя практика показывает, что некоторые маркетологи элементарно не знают какие маркетинговые инструменты, в каких случаях позволяют осуществлять follow-up по воронке продаж. Часто не понимают даже, что такое воронка продаж. Маркетологи не считают важным для них бывать «на передовой», в «полях» вместе с продажниками. Поэтому они не знают как вести переговоры с потенциальными клиентами, как закрываются сделки. Вся эта работа нужна чтобы грамотно построить работу с возражениями в общей системе управления знаниями в компании. Ошибкой будет, если мотивация маркетологов не завязана на результаты продаж. Как только происходит разрыв между системами маркетинга, производства и продаж, возникают проблемы: маркетинг не обеспечивает поставку правильных задач производству, производство изготавливает невнятный продукт, продажи не выполнят план.
Итак, маркетинг занимается генерацией обратной связи от продавцов, а лучше вместе с ними информационного потока на основе которого маркетинг ставит задачи производству.
Итак, у нас есть стратегия, добавили маркетинг, идем дальше!

Ингредиент #3 – Ценность. Когда у вас есть стратегия и грамотно работающая система маркетинга, вам будет проще приготовить следующий ингредиент – «ценность».
Предположу, что не вызывает сомнений утверждение, что для создания ценности, необходима репутация. Репутация является конечным продуктом усилий в области PR, создает доверие и в значительной мере влияет на продажи. Но при обсуждении этой проблемы, многие «зависают» в одной точке - оценка эффективности PR.
В моем понимании, при построении системы продаж, необходимо учитывать «триединую систему ценностей» которая формируется как совокупная ценность предложения для потребителя и состоит из:
• Ценность продукта/услуги
• Ценность компании (источника продукта/услуги)
• Ценность личности (продавца)
Каждый потенциальный клиент в процессе выбора поставщика и решения так или иначе отвечает на три вопроса:
- Чем для меня ценна эта компания? Почему я доверяю именно этой компании? Почему я совершу покупку именно в этой компании?
- Чем для меня ценен данный продукт? Почему я доверяю именно этому продукту? Почему я совершу покупку именно этого продукта?
- Чем ценен это продавец для меня? Почему я доверяю этому продавцу? Почему я доверяю работникам этой компании?
Доверие» играет в оценке ценностей главную роль. Проще говоря: если у вас не качественный продукт, его будет сложно продать даже известной компании с компетентными и профессиональными продавцами. Если у вас слабые продавцы, им сложно будет продать самый качественный товар, им не будут доверять и купят у других. И наконец, если компания не известная – ей сложно будет пробиваться среди известных конкурентов, даже с сильными продавцами и отличным продуктом. Таким образом, система ценностей для клиентов должна быть сбалансированной. Продажа происходит тогда, когда у потенциального клиента не остается возражений и вопросов, когда он доверяет продавцу, компании и выбранному продукту. Когда у вас есть ценность, вы можете создать уникальное товарное предложение (УТП). А чтобы разработать УТП нам не обойтись без «Продукта», который нужно произвести. Остановимся подробнее на теме «Производство продукта».

- Производство продукта. Это архиважная составляющая. Ибо если его не будет в нашем блюде, мы рискуем получить рыбный суп без рыбы. Под ним я понимаю производство продукта, который преднозначен для продажи. Говоря о продукте, я имею в виду не конкретный товар, а некий объект купли-продажи. А это уже более широкое понятие, включающее в себя не только сам товар, но и его «антураж», работа с мифологией и легендами – предмет работы специалиста по брендингу на развитом рынке. И здесь есть еще один тонкий момент - дизайн как инструмент брендинга. Суть этого дизайна можно характеризовать следующим образом - берем продукт, делаем супердизайн и продаем дороже и чаще, чем конкуренты. И в разработкой дизайна этого продукта занимается маркетинг (ингредиент #2).
По моим наблюдениям в отечественном бизнесе, к сожалению, мало людей мыслят продуктовыми категориями. Совсем небольшое количество топ-менеджмента воспринимают ситуацию комплексно и системно, четко понимая, что продажи, это всего-лишь способ донесения продукта до потребителей, что коммуникации это всего-лишь донесение информации о продукте до потребителей, что маркетинг это способ обеспечения обратной связи для продуктовых модификаций и создания новых продуктов. Как я уже говорил выше - компания в целом это тоже продукт.
Отсуствие этого системного понимания приводит к генерации ложных смыслов в работе, профанации роли продаж и продавцов, лечению гиппертонии аппаратами по измерению давления и умозаключениями типа "надо просто лучше продавать и рекламировать". К сожалению, это реалии сегодняшнего российского бизнеса.
Вернемся к производству продукта. Процетирую здесь Сергея Славинского, который по моему мнению, очень точно сформулировал эту проблематику: «Работа с продуктом - это очень большая ответственность. Работа с продуктом требует очень высокой компетенции. Поэтому производство (не важно, товар это или услуга) предоставлено само себе. А как наиболее просто решить производственную задачу и отрапортоваться о том, что производство не враг, а друг? Есть очень простой постсоветский способ - ЭКОНОМИЯ. И получается замкнутый круг. Производству легче производить, продажникам легче продавать, маркетологам проще подстраиваться. Сделать так же, как и у конкурентов - но чуть дешевле. А продавать такой продукт как легко: "посмотрите - это тот же кусок говна - и выглядит и пахнет ровно так же, только у нас он стоит дешевле и вы можете взять его потеститровать"...

- Компания. Как уже было сказано, компания так же является продуктом на рынке. Стоит отметить, что разные компании могут предлагать одинаковые продукты и не быть производителями предлагаемого продукта. При этом, у одних комнпаний покупают хуже, другие являются лидерами. Почему так происходит и что нужно сделать, чтобы прорваться в лидеры? Так как компания является продуктом, для раскрытия этой темы подходит определение «Производство продукта».

- Личность (продавец). Чтобы представлять ценность для клиента, продавец должен великолепно знать свой продукт, обладать технологиями современных продаж, постоянно развивать свои профессиональные компетенции (см. ингредиент «Компетенции»), выгодно отличаться из общей массы продавцов – конкурентов (см. ингредиент «Маркетинг») . И еще одна ремарка – в продавцы лучше идти и принимать тем и тех, кто имеет соответствующий «код ДНК» (см. ингредиент «Кадры»). В этом случае, вы попадаете в «десятку».

Ингредиент #4 - Искусство продаж. Искусство продаж основывается на построении личных отношений, эффективных коммуникациях, целью которых является ПОМОЩЬ продавца клиенту приобрести товар и/или услугу, для решения стоящих перед клиентом и его компанией задач. Клиентам меньше нравится, когда им продают, а что еще хуже, навязывают что-либо, клиенты хотят покупать и искусство продаж заключается в том, чтобы помочь сделать это.
Итак, искусство продаж – это совокупность компетенций продавца наладить такие отношения с клиентами или представителями компаний, для того, чтобы помочь решить стоящие перед ними задачи посредством покупки товара и/или услуг.
Сделать это получается, если у вас грамотно подобраны личности продавцов (см. выше + ингредиенты «Кадры», «Компетенции», «Личность главного коммерсанта»), учтены и сбалансированы все остальные ингрединты «системы продаж», тогда продажи становятся сервисной функцией. В этом случае, продажи большей частью отвечают не за привлечение клиентов, а за умение задавать правильные вопросы и выявлять потребности, презентации, составление коммерческих предложений, заключение договоров, отгрузки, делопроизводство и информационные потоки. Продажи доносят информацию до клиентов, продажники доносят до маркетинга реакцию потребителей на маркетинговую активность компании. И это архиважная функция продаж.
Аккаунт-менеджеры совместно с маркетингом занимаются удержанием и развитием существующих клиентов, повышением лояльности, увеличением продаж ключевым клиентам.
Если с какие-то ингредиенты «системы продаж» не «загружены», начинаются проблемы в сбалансированной системе ценностей (ингредиент «Ценность»), когда самый профессиональный продавец не будет продавать не качественный продукт. Вернее он может продать все, что угодно, но он скорее всего, не будет это делать, так как ему дорога своя репутация.

Ингредиент #5 - Инфраструктура и бизнес-процессы. Помните, в самом начале я говорил о взаимодействии с другими подразделениями? Но прежде чем говорить о взаимодействии с другими подразделениями, нужно построить слаженную работу внутри самого подразделения продаж. Здесь нужна технология продаж, которая обеспечит грамотную работу продажников в сбытовых процедурах.
Приготовление ингредиента «Инфраструктура и бизнес-процессы» поможет вам в этом.
С какой сложностью может здесь столкнуться наш шеф-повар - главный по «тарелочкам», точнее – по продажам? От него могут ожидать построение системы продаж да еще и быстрых результатов в продажах при неслаженной и/или плохо работающей, часто имеющей изъяны инфраструктуре в компании. Как я уже говорил выше, сам процесс продаж во многом зависит от слаженной работы со смежными подразделениями: например, маркетингом, технической службой, финансовой службой, логистикой, службой сервиса и т.д. И дело здесь даже не в том, что сквозные процессы взаимодействия должны быть согласованы и регламентированы. В бизнесе важно построить оптимальные бизнес-процессов. У каждого процесса должен быть свой «хозяин». Процесс должен быть максимально горизонтальным, желательно без «вертикальных колодцев», когда приходится согласовывать каждый шаг с руководством. Важно, чтобы эти бизнес-процессы работали как единый слаженный механизм, без проблем «на стыках» между подразделениями. Поэтому построение «системы продаж» часто выходит за рамки должностных полномочий главного коммерсанта (коммерческого директора или директора по продажам). В этом процессе, необходимо понимание высшего руководства в лице Генерального директора и собственников о том, что обслуживающие подразделения и отдел продаж должны обеспечивать тот ритм работы, который позволит продажам компании быть конкурентными на рынке.

Ингредиент #6 - Планирование и контроль. Когда у вас готова инфраструктура и отлажены бизнес-процессы, у встает вопрос о том, чтобы эти бизнес-процессы работали с нужной интенсивностью. В связи с этим, встают две параллельные задачи: планирование процесса продаж и его контроль.
Здесь могут возникнуть следующие проблемы: при составлении планов продаж не подготовлены ингредиенты 1-4, нет связки планов со сбытовой процедурой и необходимыми для этого ресурсами. Руководители часто пренебрегают необходимостью автоматизировать процессы аналитики, планирования, отчетности в корпоративной информационной системе (КИС: CRM/ERP). Как показывает моя практика, успешный проект по внедрению CRM в коммерческой службе позволяет в среднем повысить эффективность продаж и маркетинга на 20%, а так же снизить издержки на рутинные операции. КИС позволяют максимально разгрузить сотрудников от рутинных операций и максимально посвятить свое рабочее время творчеству.
Однако, хочу предостеречь вас, о том, что бывает и другая ситуация, когда данные системы воспринимаются как «волшебная таблетка» и компания не выстроив всю систему продаж вцелом, получает в результате - «автоматизированный бардак». Поэтому рекомендую выбирать для целей внедрения CRM-системы профессиональную компанию и не экономить на том, что потом дороже выйдет.
Планирование и контроль в порядке? Приготавливаем следующий ингредиент.

Ингредиент #7 - Управление рисками. Вообще, этот ингредиент входит в состав блюда под названием «Управление проектами», состоящего (по версии PMBOK) из одиннадцати блоков. В построении системы продаж, управлению рисками, хотелось уделить отдельное внимание.
Дамы и господа, не нужно забывать, что наш главный продавец работает с людьми, деньгами и прибылью на территории Российской Федерации. А значит, должен предвидеть неблагоприятные события и уметь их избежать или минимизировать. Таким образом, управление рисками включает максимизацию результатов положительных событий и минимизацию последующих неудач. Управление рисками и соответствием требованиями позволяет компаниям обеспечить выполнение внутренних и внешних юридических и корпоративных требований и стандартов. Риски прорабатываются в соответствии со стратегией и тактикой продаж, портретом целевого клиента, сбытовыми процедурами компании.
При разработке какого-либо проекта по выводу нового продукта на рынок, нужно проработать не только позитивные сценарии развития событий, но и стратегию и тактику поведения компании в случае неудач, а именно – стратегию ухода с рынка. Данная стратегия позволяет минимизировать потери компании в случае возникновения неудачных событий.

Ингредиент #8 – Личность главного коммерсанта. Что ждут кроме выполнения плана от главного продавца собственники и генеральный?
Они часто хотят, чтобы он был лидером, лучшим продавцом и маркетологом, главным «мотиватором» и примером для своих подчиненных, а еще лучше – «играющим тренером». При этом, он должен прогарантировать план, обладать собственной клиентской базой, связями в крупном бизнесе, на уровне правительства и набором управленческих компетенций, позволяющих открыть и вести свой собственный бизнес. Так же он должен быть политиком и проводником стратегических целей между руководством и линейным менеджментом своего подразделения.
Часто в небольших компаниях (таких у нас 80%), где лучшим продавцом является собственник (он же генеральный директор), на этапе роста, принимается решение нанять руководителя отдела продаж. При этом часто собственник, ожидает от наемного менеджера быстрых результатов в продажах. «Я могу, почему ты не продаешь»? Здесь нужно обратиться к ингредиенту «Ценность» и понимать, что личность собственника как продавца для клиента и личность нового не известного в компании наемного менеджера – «две большие разницы», как говорят в Одессе. Согласитесь, покупать у собственника и покупать у наемника, который сегодня работает здесь, а завтра нет - разная мотивация. Общение вокруг темы продаж с собственником, открывает покупателю общаться с первым лицом компании. Если собственник даже не представляется на встрече, кто он, то в результате транслирования его поведения, уверенности и прекрасного знания профессиональной области и продукта, потенциальный клиент подсознательно доверяет ему быстрее, чем наемнику, который сегодня здесь – завтра нет. Поэтому, если собственник/генеральный директор – лучший продавец в компании, хочет подобрать себе замену в качестве продавца, должен быть готов проинвестировать в повышение рыночной стоимости данного наемника, как профессионала в данном бизнесе.
При приготовлении этого ингредиента, можно столкнуться с проблемой, когда высшее руководство хочет найти на эту должность «человека-оркестр», чтобы он был и политиком и стратегом и образцовым продажником и тренером и коучем для своих подчиненных. Логично возникает вопрос: зачем такому специалисту идти в наемные сотрудники, когда он в состоянии открыть собственный бизнес?
Часто собственник - генеральный директор, разыскивая подобного сотрудника, подсознательно ищет себе делового партнера, способного разделить с ним риски бизнеса, а сознательно - формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Проблемы начинаются тогда, когда собственник/генеральный директор пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения и не предоставляя для этого необходимые ресурсы. Однако, делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать.
Итак в приготовлении этого ингредиента, если вы собственник, делегируйте полномочия, необходимые и достаточные для построения правильной системы продаж. Если вы – наемник, главный по продажам – то вам лучше уметь объяснить и обосновать необходимость в данных полномочиях своему боссу и будьте готовы взять на себя ответственность.

Ингредиент #9 – Кадры. Предлагаемый мной рецепт построения «Системы продаж» рассчитан на минимизацию влияния на него человеческого фактора. Бизнес уязвим, когда становится в серьезную зависимость от личностей. Данная система прекрасно будет функционировать с правильно подобранными сотрудниками.
Как показывает моя практика, при его подборе в компанию, можно столкнуться с такой сложностью, как отсутствие удовлетворения собственника/генерального директора по поводу имеющегося у него наемного главного коммерсанта. Это приводит к постоянному поиску на рынке труда другого «вменяемого коммерсанта от бизнеса», кто мог бы решить все проблемы разом. При этом, работодатель зачастую считает, что этот лучший специалист работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине. В результате "местные" топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед невидимыми "экспертами", чье мнение произвело столь неизгладимое впечатление на руководство, что послужило созданию иллюзии о "другом более эффективном пути развития", якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и эту иллюзию: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто - к тому же конкуренту) и постоянный перебор менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить за короткое время ключевых топ-менеджеров и при этом удержать свою долю рынка.
Распространенной ошибкой является, что на должности продавцов претендуют и подбирают не по призванию. В таком случае мучаются и наниматели и наемники. Руководство ставит задачи, которые невозможно выполнить из-за внутреннего подсознательного сопротивления, что нужно идти продавать и делать это качественно каждый день. Кадровики часто не знают и не понимают того, что я называю «кодом ДНК продавца». Занимайтесь сами и принимайте на работу тех, кто любит и умеет делать то, чем он занимается. Love - is the answer. Объявите конкурс на открытые у вас вакансии и обязательно просите не только рассказать о себе, но и продемонстрировать КАК кандидат будет продавать ваш товар/услугу.
Следствием невнятной кадровой политики компании также является непонимание какими компетенциями должен обладать продажник для достижения поставленных планов продаж.

Ингредиент #10 – Компетенции. Разобраться с этим ингредиентом, вам поможет составление модели компетенций, профиля должности. Помните, что «правильные люди делают правильные вещи».
Если не раздобыть качественный ингредиент «Личность главного продавца», система продаж сразу начнет давать сбои. Сложности здесь, например, могут возникать тогда, когда в процессе построения системы продаж, главный коммерсант часто не в состоянии четко вычленить проблему в продажах, понять источники, причинно-следственные связи и грамотно обосновать руководству необходимость и пути решения. Отсюда возникает недовольство результатами всеми сторонами процесса: собственниками, топами, исполнителями, клиентами.
Решение – в понимании нужных компетенций и их развитии. Применяйте управление по компетенциям. Управление по компетенциям тесно связано с системой управления знаниями в компании, обучением, наставничеством, адаптацией и аттестацией персонала.

Ингредиент #11 – Мотивация. Сделайте так, чтобы все участники процесса работали с удовольствием, драйвом. Понимайте индивидуальные мотиваторы ваших сотрудников. Держите руку на пульсе, отслеживайте изменения этих мотиваторов. Используйте горизонтальные коммуникации, внутренний PR. Декомпозируйте цели компании до целей ваших подчиненных. Заключите психологические контракты.

В приготовлении вашей системы продаж, не переборщите и недоборщите с ингредиентами, ваше блюдо должно быть сбалансированным, как в случае с ингредиентом «Ценность».

Ну и теперь: внимание!
Десерт без номера и вне системы – Интуиция. За этот десерт меня точно будут критиковать. И данный параграф может противоречить вышесказанному. Я это знаю.
Но уж что-то умалчивают об интуиции авторы на тему продаж, маркетинга и производства, поэтому решил включить несколько строк об этом в мою статью.
Меня могут спросить: «Что это за «ненаучный зверь эта интуиция?» Как можно сочетать интуицию с системой? Правильно, поэтому я не стал причислять интуицию к ингредиентам системы и назвал ее десертом.
Спросите себя сами и ответьте себе же честно: вы принимали когда-нибудь правильные интуитивные решения? Ваша интуиция всегда помогает вам?
Как было бы замечательно, если бы все наши решения были правильными (именно мои – не других): например, подумали как получить подряд на строительство нового космодрома и бац – осенило – подписываем контракт. Ваша компания на ближайшие … лет обеспечена работой и прибылями.
Лично я считаю, что интуиция – это очень правильная штука. Проблема в том, что приготовлению этого десерта не обучают в университетах и бизнес-школах МВА. О ней мало кто говорит из гуру маркетинга и продаж. Предмет обсуждения интуиции может быть темой отдельных семинаров и книг.
Скажу еще: чтобы интуитивные решения воплощались в жизнь, нужно, чтобы то видение, которое подсказано интуицией инициатора, разделяли все участники процесса. При этом, интуитивное решение может идти в разрез с результатами аналитических исследований и логических умозаключений. В этом и заключается противоречие между системой и интуицией.
Именно интуитивным видением развития компании, многие руководители заменяют стратегическое планирование и управление. Чаще от недостатка компетенций, иногда в целях экономии времени. Результаты бывают разные. Если интуиция не подводит – тогда везет, как подводит – начинаем «чесать репу».
В примере с контрактом на космодром, даже если вы получите его не с помощью системы, а благодаря интуиции или других «не рыночных» методов, на определенном этапе вам все равно понадобиться система со всеми ее рыночными механизмами. Поэтому, давайте подстрахуемся на тот случай, когда ваша интуиция или интуиция ваших кллег и/или руководителя решат немного отдохнуть или «пошутить» над вами.

Итак, возвращаемся к системе.

Что необходимо делать?

• Первый шаг к изменениям – честность. Если у вас есть неудовлетворенность результатами продаж, значит есть проблемы, мешающие достижению этих результатов. Необходима честность признать существующие проблемы.
• Второй шаг – политическая воля. Необходимо решение руководства (в первую собственников) изменить ситуацию «как есть» до ситуации «как надо» и произвести изменения в полном объеме. Полумеры не сработают.
• Третий шаг – компетенции. Необходимы компетенции, чтобы понять ЧТО и КАК нужно сделать, чтобы стало «как надо». Если у вас нет таких компетенций, пригласите тех, у кого они есть. Успешность руководителя во многом заключается в понимании своих слабых сторон и умении найти нужных людей, кто лучше тебя выполнит поставленную задачу, помочь ему в этом и не мешать. Поэтому смотрите следующий шаг.
• Четвертый шаг – команда. Необходима команда единомышленников для реализации вашего проекта.
• Пятый шаг – исполнительская дисциплина, контроль и постоянный аудит системы на ее соответствие рыночным требованиям и новым вызовам реальности.

Если вы хотите изменить ситуацию в продажах к лучшему - уже сегодня вы можете составить план таких изменений.
Пишите, задавайте вопросы. Все темы, связанные с построение системы продаж можно обсудить в моем блоге http://igorseleznev.mirtesen.ru/_/blog.

Итак, прочитав эту статью Вы можете:
• Оставить в Ваших продажах все как есть. Тогда не знаю, зачем Вы тратили свое время на ее прочтение.
• Просто принять к сведению. В этом случае мне так же не понятен смысл получения информации «впрок».
• Внедрять изменения самостоятельно. Желаю Вам успеха. Если будут вопросы - пишите.
• Обратиться лично ко мне для сотрудничества. Предварительные условия можно согласовать по Skype: igorse69.

Успешных продаж!

Игорь Селезнев.
http://igorseleznev.mirtesen.ru/

Comments